L'esaurimento lavorativo cresce, ma non colpisce tutti allo stesso modo
Nel novembre 2026, CBS e TNO hanno pubblicato uno studio che ha fatto discutere nelle redazioni HR di tutta Europa. I dati parlano chiaro: nel 2025, il 21% dei lavoratori olandesi ha dichiarato di sperimentare stanchezza mentale significativa almeno una volta al mese. Nel 2015, quella percentuale era ferma al 13%. Un aumento del 62% in dieci anni, in uno dei paesi storicamente più attenti al benessere lavorativo.
Quello che rende questa ricerca particolarmente rilevante non è però il numero in sé, ma chi si nasconde dietro quella cifra. L'esaurimento non si distribuisce in modo uniforme tra la forza lavoro. Colpisce in modo sproporzionato le donne e i lavoratori tra i 25 e i 34 anni, cioè esattamente quella fascia che dovrebbe essere nel pieno della produttività e della crescita professionale.
La correlazione più sorprendente emersa dallo studio riguarda la complessità del lavoro, non il volume. Non è lavorare molte ore a generare esaurimento cronico, ma gestire ruoli ad alta complessità cognitiva ed emotiva senza risorse adeguate. Questo cambia radicalmente il modo in cui dobbiamo leggere il problema e, di conseguenza, le soluzioni da mettere in campo.
Un pattern globale: i leader stanno meglio, i junior sempre peggio
I dati olandesi non sono un caso isolato. A gennaio 2026, una ricerca congiunta di Great Place To Work e Johns Hopkins ha analizzato il benessere percepito nei luoghi di lavoro statunitensi, confermando lo stesso schema demografico. I lavoratori giovani e i contributor individuali, cioè chi non ha un team da guidare e opera in autonomia su compiti complessi, stanno registrando i cali di benessere più netti degli ultimi anni.
Il dato che dovrebbe preoccupare di più chi si occupa di HR è però un altro. Mentre il benessere dei livelli junior e intermedi scende, quello della leadership sale. Si sta creando un divario strutturale, non una semplice fluttuazione congiunturale. I manager senior percepiscono senso di controllo, flessibilità e accesso a risorse. Chi è più in basso nella gerarchia, spesso no.
Questo gap racconta qualcosa di preciso sulla natura dei programmi di welfare aziendale attualmente in circolazione. I benefit esistono, ma raggiungono in modo molto più efficace chi è già in una posizione di vantaggio organizzativo. Chi ha più bisogno di supporto finisce paradossalmente per essere il meno servito. Non è una questione di budget totale investito in welfare: è una questione di design e targeting.
Il welfare fisico funziona, ma solo se progettato bene
Un'analisi pubblicata a novembre 2026 da Movember, l'organizzazione internazionale dedicata alla salute maschile e al benessere nei luoghi di lavoro, ha esaminato i pacchetti benefit di centinaia di aziende europee e nordamericane. La conclusione è netta: i programmi di attività fisica integrati nei benefit aziendali producono risultati misurabili. Riducono l'ansia, migliorano la qualità del sonno e favoriscono la costruzione di connessioni sociali all'interno del team.
Il punto critico, però, è che questi programmi restano sistematicamente sottofinanziati per il personale junior e intermedio. Le aziende tendono a offrire benefit premium, come abbonamenti a palestre di fascia alta, coaching personale o programmi di mindfulness one-to-one, principalmente ai livelli senior. I lavoratori under 35 spesso ricevono versioni ridotte o accesso a piattaforme digitali con bassa personalizzazione, che hanno tassi di utilizzo molto più bassi.
L'attività fisica, quando è accessibile e integrata nel ritmo quotidiano del lavoro, non è solo un benefit di benessere. Diventa uno strumento di regolazione dello stress, di costruzione dell'identità professionale e di appartenenza al gruppo. Per una fascia demografica come i 25-34enni, che spesso lavora in modalità ibrida o remota, questi aspetti relazionali valgono quanto quelli fisiologici.
Cosa devono fare davvero le aziende: dalla segmentazione all'azione
Per chi lavora in HR o guida una funzione People, la lettura combinata di questi dati porta a un'implicazione strategica molto concreta. I programmi di wellness generalisti, pensati per coprire tutta la popolazione aziendale con un'unica offerta, hanno un problema fondamentale: ottimizzano per la media e perdono le fasce estreme. E le fasce più a rischio di esaurimento sono oggi tutt'altro che nella media.
La risposta non è necessariamente spendere di più in assoluto. È segmentare meglio. Significa costruire programmi differenziati per fascia d'età, genere e livello di complessità del ruolo. Significa misurare il tasso di utilizzo dei benefit non solo in aggregato, ma per cluster demografico. E significa smettere di considerare il benessere dei junior come un'area residuale rispetto alla retention dei senior.
Concretamente, ci sono alcune direzioni che i team HR possono esplorare già nei prossimi cicli di budget:
- Programmi di attività fisica accessibili e flessibili per i lavoratori under 35, con formati ibridi che si adattino agli orari non standard tipici di questa fascia.
- Percorsi di supporto psicologico breve specificamente comunicati e resi accessibili alle donne in ruoli ad alta complessità, che spesso evitano i canali generici per ragioni di stigma o di tempo.
- Survey di benessere segmentate per genere e fascia anagrafica, non solo per livello di seniority, per identificare dove si concentrano le tensioni prima che diventino turnover.
- Manager training sul riconoscimento dei segnali di esaurimento, con attenzione specifica alle dinamiche che riguardano i team composti prevalentemente da giovani lavoratori o da donne in ruoli complessi.
I numeri del 2026 ci dicono che ignorare questo problema ha un costo preciso: produttività persa, assenteismo in crescita, turnover concentrato nei profili più difficili da sostituire. Il 62% di aumento nell'arco di dieci anni non è una statistica astratta. È una pressione che si accumula ogni giorno, in ogni team, spesso in silenzio.
Le aziende che riusciranno a rispondere in modo strutturale, non con campagne di sensibilizzazione una tantum ma con programmi permanenti e ben targetizzati, avranno un vantaggio competitivo reale nella capacità di attrarre e trattenere talenti under 40. Questo è il vero terreno su cui si gioca il futuro del welfare aziendale.